Arkadiusz Dardas – Główny Specjalista w Departamencie Bankowości Spółdzielczej 

Transformacja cyfrowa sektora finansowego obejmuje obecnie nie tylko obszary związane z obsługą klienta czy sprzedażą usług, lecz coraz wyraźniej dotyczy również zarządzania kapitałem ludzkim. Banki spółdzielcze, które są ważnym elementem polskiego systemu bankowego, stają dziś przed wyzwaniami związanymi z wdrażaniem nowoczesnych rozwiązań cyfrowych w obszarze HR. Działania te przestają być jedynie kierunkiem rozwoju – stają się jednym z warunków utrzymania konkurencyjności, zwiększania efektywności operacyjnej oraz budowania atrakcyjnego wizerunku pracodawcy.

Pomimo postępującej cyfryzacji sektora finansowego poziom digitalizacji procesów HR w bankach spółdzielczych pozostaje jednak zróżnicowany. W wielu z nich rozwiązania stosowane w obszarze zarządzania kapitałem ludzkim odbiegają sposobem zarządzania od standardów funkcjonujących w dużych, skomplikowanych organizacjach. Szczególnie widoczne jest to w zakresie automatyzacji procesów kadrowych, wykorzystania analityki HR czy wdrażania zaawansowanych systemów wspierających zarządzanie talentami.

Bankowość spółdzielcza, oparta na relacyjnym modelu funkcjonowania oraz tradycyjnych strukturach organizacyjnych, napotyka dodatkowe wyzwania związane z transformacją cyfrową. Bariery wynikają zarówno z ograniczeń finansowych, jak i z obowiązujących regulacji prawnych czy specyfiki struktury właścicielskiej tych instytucji. Szacuje się, że ponad 70% organizacji sektora finansowego na świecie wdrożyło przynajmniej jedno rozwiązanie cyfrowe w obszarze HR, podczas gdy wiele polskich banków spółdzielczych pozostaje zaledwie na etapie wstępnej, częściowej digitalizacji procesów kadrowych.

Do najważniejszych barier ograniczających tempo cyfryzacji HR w bankach spółdzielczych zalicza się przede wszystkim:

a) wysokie koszty wdrażania nowoczesnych technologii,
b) niewystarczający poziom kompetencji cyfrowych pracowników,
c) konserwatywną kulturę organizacyjną,

d) ograniczoną skalę działalności części instytucji.

Banki spółdzielcze, jako organizacje silnie osadzone w środowisku lokalnym, przywiązują dużą wagę do stabilności zatrudnienia oraz relacji interpersonalnych. W praktyce oznacza to dominację tradycyjnych modeli zarządzania kapitałem ludzkim, co wpływa na wolniejsze tempo adaptacji narzędzi cyfrowych. Jednocześnie działalność banku – podobnie jak każdej organizacji – opiera się na realizacji podstawowych funkcji zarządzania, wśród których szczególne znaczenie ma funkcja organizowania. W tym kontekście zasoby ludzkie należy traktować jako najcenniejszy kapitał organizacji¹, a sposób ich wykorzystania jest jednym z kluczowych czynników wpływających na rozwój i efektywność działania².

Jak podkreśla M. Klimontowicz³, każdy pracownik współuczestniczy w budowaniu sukcesu instytucji finansowej. Wysoki poziom kompetencji pracowników oraz kadry kierowniczej przekłada się bezpośrednio na jakość świadczonych usług i pozycję konkurencyjną instytucji⁴. Z tego względu szczególnego znaczenia nabiera wdrażanie nowoczesnych strategii zarządzania zasobami ludzkimi⁵ opartych na koncepcji zarządzania wiedzą⁶. Skuteczna polityka kadrowa, bazująca na wiedzy i doświadczeniu pracowników, przyczynia się do wzrostu satysfakcji zatrudnionych, podniesienia jakości usług oraz realizacji celów banku w sposób efektywny i zrównoważony⁷.

Banki, podobnie jak inne organizacje, funkcjonują w oparciu o określone elementy strukturalne. Zgodnie z modelem H. J. Leavitta⁸, podstawowe składniki organizacji tworzą: ludzie, struktura, technologie oraz cele. Elementy te pozostają ze sobą w ścisłej zależności – zmiana jednego z nich wywołuje konsekwencje dla pozostałych obszarów funkcjonowania organizacji. W praktyce oznacza to, że wdrażanie nowych technologii HR wymaga jednoczesnych zmian w kulturze organizacyjnej, procesach zarządczych oraz kompetencjach pracowników, w tym zwłaszcza menadżerów.

W wielu bankach spółdzielczych procesy takie, jak rekrutacja, onboarding, ocena pracownicza, rozwój kompetencji czy zarządzanie dokumentacją kadrową nadal realizowane są w sposób tradycyjny – z wykorzystaniem papierowego obiegu dokumentów lub rozproszonych narzędzi informatycznych. Tymczasem rosnące wymagania regulacyjne, zmiany demograficzne oraz nasilająca się konkurencja o wykwalifikowanych pracowników powodują, że dalsza cyfryzacja HR staje się istotnym elementem budowania odporności organizacyjnej sektora bankowego.

Obecnie szczególnego znaczenia nabierają rozwiązania umożliwiające:

a) elektroniczny obieg dokumentów kadrowych,
b) zdalną realizację procesów szkoleniowych,
c) automatyzację procesów administracyjnych,
d) analizę danych pracowniczych wspierającą decyzje zarządcze,

e) rozwój kompetencji cyfrowych pracowników.

W praktyce wiele banków spółdzielczych koncentruje się obecnie głównie na digitalizacji procesów administracyjno-kadrowych. Znacznie słabiej rozwinięte pozostają natomiast narzędzia analityczne, systemy wspierające zarządzanie talentami czy rozwiązania wykorzystujące sztuczną inteligencję.

Analizując proces transformacji cyfrowej, warto odróżnić pojęcia digityzacji i digitalizacji, które w literaturze bywają stosowane zamiennie, mimo że oznaczają odmienne zjawiska. Digityzacja oznacza konwersję danych analogowych do formy cyfrowej. W obszarze HR przykładem może być przeniesienie dokumentacji pracowniczej z wersji papierowej do elektronicznych baz danych.

Digitalizacja ma natomiast szerszy charakter i odnosi się do wykorzystania technologii cyfrowych w celu transformacji modelu funkcjonowania organizacji. Obejmuje ona nie tylko samą konwersję danych, lecz także zmianę procesów biznesowych, sposobu zarządzania oraz relacji organizacyjnych. W tym ujęciu technologie cyfrowe stają się narzędziem budowania nowej wartości organizacyjnej oraz zwiększania efektywności funkcjonowania instytucji⁹.

Jednym z najważniejszych obszarów digitalizacji HR jest rekrutacja. Wykorzystanie systemów ATS (Applicant Tracking System) pozwala na automatyzację analizy aplikacji kandydatów, przyspieszenie procesów selekcyjnych oraz zwiększenie trafności dopasowania kompetencji kandydatów do wymagań stanowisk. Rozwiązania tego typu wspierają również automatyzację komunikacji z kandydatami oraz poprawiają doświadczenia osób uczestniczących w procesach rekrutacyjnych.

Do głównych kierunków rozwoju nowoczesnego HR należą obecnie:

a) automatyzacja procesów kadrowych i płacowych,
b) wdrażanie platform e-learningowych,
c) wykorzystanie analityki predykcyjnej,
d) rozwój systemów zarządzania talentami,

e) zastosowanie sztucznej inteligencji w procesach personalnych.

Digitalizacja HR oznacza zastosowanie technologii cyfrowych w celu usprawnienia procesów kadrowych, zwiększenia efektywności operacyjnej oraz poprawy doświadczeń pracowników i kandydatów. W literaturze przedmiotu wskazuje się, że digitalizacja HR polega na zastępowaniu tradycyjnych metod zarządzania rozwiązaniami umożliwiającymi automatyzację procesów, analizę danych oraz personalizację działań związanych z kapitałem ludzkim.

W praktyce digitalizacja HR obejmuje transformację obszarów takich, jak:

a) rekrutacja i selekcja,
b) rozwój kompetencji,
c) ocena efektywności pracy,
d) polityka wynagrodzeń,
e) komunikacja wewnętrzna,

f) zarządzanie dokumentacją pracowniczą.

Nowoczesne systemy HRM (Human Resource Management) umożliwiają między innymi:

a) prowadzenie elektronicznych akt osobowych,
b) automatyczne naliczanie wynagrodzeń,
c) samoobsługę pracowniczą,
d) zarządzanie szkoleniami i kompetencjami,

a) monitorowanie wskaźników HR.

Istotną rolę odgrywają również systemy LMS (Learning Management Systems), pozwalające na prowadzenie procesów szkoleniowych w formie cyfrowej. Rozwiązania te umożliwiają indywidualizację ścieżek rozwoju pracowników, analizę kompetencji oraz rekomendowanie działań rozwojowych przy wykorzystaniu sztucznej inteligencji.

Wraz z rozwojem technologii informatycznych i telekomunikacyjnych obserwuje się postępującą informatyzację systemów informacyjnych organizacji. Co ważne, system informacyjny nie jest tożsamy z systemem informatycznym. System informacyjny obejmuje bowiem szerszy zakres procesów związanych z gromadzeniem, przetwarzaniem oraz wykorzystywaniem informacji w organizacji, natomiast system informatyczny stanowi jego technologiczny komponent.

Transformacja cyfrowa HR staje się również przedmiotem intensywnych badań naukowych. Analizy prowadzone w sektorze finansowym wskazują, że wdrażanie rozwiązań cyfrowych przyczynia się do:

a) poprawy efektywności operacyjnej,
b) zwiększenia satysfakcji pracowników,
c) redukcji kosztów administracyjnych,
d) usprawnienia procesów decyzyjnych,

e) lepszego zarządzania talentami.

Coraz większe znaczenie zyskuje analityka HR, umożliwiająca podejmowanie decyzji opartych na danych. Narzędzia analityczne pozwalają monitorować wskaźniki efektywności, prognozować rotację pracowników oraz analizować poziom zaangażowania zespołów.

Przykłady wykorzystania analityki HR obejmują:

a) modele predykcyjne rotacji pracowników,
b) analizę nastrojów organizacyjnych,
c) optymalizację systemów wynagrodzeń i benefitów,

d) identyfikowanie luk kompetencyjnych.

Digitalizacja HR wpływa również na kulturę organizacyjną oraz modele pracy. 

Do najważniejszych zmian należą:

a) rozwój pracy zdalnej i hybrydowej,
b) zwiększenie elastyczności organizacyjnej,
c) usprawnienie komunikacji wewnętrznej,

d) większa przejrzystość procesów HR.

Pomimo licznych korzyści, wdrażanie rozwiązań cyfrowych w obszarze HR wiąże się także z istotnymi wyzwaniami. Szczególnie widoczny pozostaje opór części pracowników wobec zmian oraz konieczność ciągłego rozwijania kompetencji cyfrowych. Wdrażanie nowych technologii wymaga również odpowiednich inwestycji finansowych oraz przygotowania organizacji do funkcjonowania w nowym modelu operacyjnym.

Warto podkreślić, że digitalizacja HR nie ogranicza się wyłącznie do implementacji systemów informatycznych. Kluczowe znaczenie ma zmiana sposobu zarządzania organizacją oraz budowanie kultury otwartej na technologie i rozwój kompetencji cyfrowych. Skuteczność wdrażanych rozwiązań zależy bowiem nie tylko od jakości narzędzi, lecz także od poziomu akceptacji wśród pracowników i kadry kierowniczej.

W przypadku banków spółdzielczych szczególnie ważne jest zachowanie równowagi pomiędzy nowoczesnością, a relacyjnym charakterem funkcjonowania instytucji. Cyfryzacja procesów HR powinna wspierać pracowników i usprawniać organizację pracy, a nie eliminować bezpośrednie relacje organizacyjne, które stanowią istotną wartość bankowości spółdzielczej.

Rosnącego znaczenia nabierają również kwestie cyberbezpieczeństwa oraz ochrony danych osobowych pracowników. Cyfrowe procesy HR wiążą się z przetwarzaniem dużej ilości danych wrażliwych, co wymaga zapewnienia wysokich standardów bezpieczeństwa, zgodności regulacyjnej oraz podnoszenia świadomości pracowników w zakresie zagrożeń cyfrowych.

Rozwój pracy zdalnej i hybrydowej powoduje jednocześnie konieczność dostosowania procesów HR do nowych modeli organizacyjnych. Dotyczy to zarówno komunikacji wewnętrznej, jak i prowadzenia procesów szkoleniowych, ocen okresowych czy rekrutacji. W tym obszarze nowoczesne technologie mogą być istotnym wsparciem dla kadry zarządzającej.

W perspektywie długoterminowej poziom digitalizacji procesów HR może stać się jednym z istotnych czynników wpływających na konkurencyjność banków spółdzielczych na rynku pracy. Młodsze pokolenia pracowników oczekują dziś nowoczesnych narzędzi pracy, szybkiego dostępu do informacji oraz elastycznych możliwości rozwoju zawodowego. Instytucje, które nie będą dostosowywać swoich procesów kadrowych do tych oczekiwań, mogą napotykać trudności w pozyskiwaniu i utrzymaniu talentów.

Cyfryzacja HR wspiera również realizację celów strategicznych związanych z efektywnością operacyjną i zarządzaniem wiedzą w organizacji. Dzięki wykorzystaniu danych oraz narzędzi analitycznych możliwe staje się skuteczniejsze planowanie zatrudnienia, prognozowanie potrzeb kompetencyjnych oraz lepsze zarządzanie rozwojem pracowników.

W najbliższych latach poziom digitalizacji procesów HR będzie prawdopodobnie jednym z istotnych wyznaczników dojrzałości organizacyjnej banków spółdzielczych. Transformacja cyfrowa obszaru zarządzania kapitałem ludzkim przestaje być wyłącznie projektem technologicznym, a staje się elementem strategicznego podejścia do rozwoju organizacji, budowania bezpieczeństwa operacyjnego oraz wzmacniania długoterminowej stabilności sektora bankowego.

Poglądy wyrażone w artykułach opublikowanych na Blogu Nadzorczym UKNF są osobistymi poglądami ich autorów i nie wyrażają oficjalnych stanowisk Komisji Nadzoru Finansowego oraz Urzędu Komisji Nadzoru Finansowego.

______________________
¹ J.M. Moczydłowska, EMPOWERMENT – nowe spojrzenie na aktywowanie potencjału ludzkiego organizacji, „Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie”, 2014, nr 1, s. 72.
² A. Grzybowska, Kapitał ludzki w kontekście funkcjonowania banku, „Optimum. Studia Ekonomiczne”, 2012, nr 1 (55), s. 85-98.
³ M. Klimontowicz, Aktywa niematerialne jako źródło przewagi konkurencyjnej banku. CeDeWu Warszawa 2013, s. 99, 101.
⁴ Tamże
⁵ M. Adamiec, B. Kożusznik, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Aktor – Kreator – Inspirator, Wydawnictwo ARKADE, Katowice 2000.
⁶ M. Kłak, Zarządzanie wiedzą we współczesnym przedsiębiorstwie. Wydawnictwo Wyższej Szkoły Ekonomii i Prawa im. prof. Edwarda Lipińskiego w Kielcach. Kielce 2010.
⁷ D. McNaughton, Zarządzanie nowoczesnym bankiem w okresie zmian. Tom I. Efektywne zarządzanie zmianami. Wydawnictwo Key Text. Warszawa 1995, s. 23; M. Klimontowicz, Aktywa niematerialne…, op. cit., s. 95-104.
⁸ H. J. Leavitt, Applied Organizational Change in Industry. Structural, Technical and Human Approaches, W: W. W. Cooper, H.J. Leavitt, M. W. Shelly II (red.), New Perspectives in Organizational Research, John Wiley&Sons, Nowy Jork 1964, s. 56; K. Krzakiewicz, S. Cyfert, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, Poznań 2020, s. 12-14; M. Grzyb, Charakterystyka modelu Leavitta w kontekście funkcjonowania banków, „Management and Quality – Zarządzanie i jakość”, 2022, tom 4, nr 2, s. 178.
⁹ M. Sidor-Rządkowska, Ł. Sienkiewicz (2023). Cyfrowy HR. Organizacja w warunkach transformacji technologicznej. Warszawa: Wolters Kluwer Polska.