Marcin Mikołajczyk, Zastępca Przewodniczącego Komisji Nadzoru Finansowego, wystąpił podczas konferencji organizowanej przez Krajowy Związek Banków Spółdzielczych (KZBS) w ramach kampanii „Czerwiec z Bankiem Spółdzielczym”.

„Banki z Sercem - Dobre uczynki drogą do sukcesu” – ten tytuł idealnie oddaje również moją wizję banków spółdzielczych jako instytucji działających z myślą o dobru wspólnym, opierających swoją działalność na wartościach spółdzielczych i unikatowym modelu biznesowym – podkreślił Marcin Mikołajczyk. 

W swoim wystąpieniu odniósł się do trzech kluczowych kwestii:

Zaufanie – fundament systemu finansowego i spółdzielczości

• Bankowość spółdzielcza od dziesięcioleci pełni ważną rolę w budowaniu lokalnego zaufania ekonomicznego. Relacja z klientem nie jest postrzegana tylko jako transakcja – często jest więzią społeczną, opartą na znajomości, wspólnocie interesów i zrozumieniu lokalnych potrzeb. W tym sensie banki spółdzielcze są nośnikiem kapitału relacyjnego.
• Zaufanie jest wartością o charakterze systemowym – jego obecność wzmacnia odporność sektora, jego brak może prowadzić do turbulencji niezależnie od sytuacji ekonomiczno-finansowej banku. Jest formą niewidzialnego kapitału systemu finansowego. Nie widnieje wprost w bilansie, ale warunkuje stabilność każdej relacji gospodarczej.
• Z perspektywy nadzoru, zaufanie jest kwestią kluczową: poprawia jakość dialogu i sprzyja przewidywalności. Wzajemne zaufanie sprzyja również poszukiwaniu proporcjonalnych rozwiązań regulacyjnych i nadzorczych, których oczekuje dzisiaj sektor. Nadzór jest gotowy do rozmowy z sektorem na temat proporcjonalności, której jednak nie należy rozumieć jako proste eliminowanie wymagań nadzorczych, czy regulacyjnych.
• Jako nadzór podejmujemy działania w kierunku możliwie szerokiego stosowania zasady proporcjonalności, jednak musimy w tym zakresie uwzględniać również rosnące oczekiwania: regulatora, klientów i otoczenia względem bezpieczeństwa, przejrzystości, etyki oraz kompetencji.

Odpowiedzialne i zaangażowane członkostwo 

• Instytucja członkostwa w spółdzielni odróżnia banki spółdzielcze od instytucji stricte komercyjnych i nadaje sens wspólnocie, powinna być wyrazem identyfikacji z misją banku, ze wspólnotą, z lokalnym otoczeniem. To współodpowiedzialność za długoterminową stabilność instytucji.
• W procesie pozyskiwania nowych członków należy zachować równowagę: banki nie mogą dopuścić do sytuacji, w której niewielka grupa udziałowców przejmie kontrolę nad decyzjami strategicznymi w instytucji przy jednoczesnej intencji, której celem będzie maksymalizacja krótkoterminowych zysków lub realizacja własnych interesów zamiast stabilności i idei spółdzielczych.
• Należy wspierać takie modele członkostwa, które promują: utożsamianie się z lokalną wspólnotą, zrozumienie potrzeby budowy kapitałów własnych oraz wspieranie długofalowych celów instytucji.
• Dziś, kiedy sektor stoi przed wyzwaniami demograficznymi, technologicznymi i konkurencyjnymi, odpowiedzialne członkostwo może stać się tym, co przesądzi o przyszłości wielu banków spółdzielczych.
• Jako nadzór – z jednej strony – wspieramy otwartość, ale z drugiej – zachęcamy do świadomego zarządzania strukturą członkowską, opartego na wartościach, niekoniecznie na koniunkturze. W związku z tym posiadanie przez bank polityki w odniesieniu do bazy członkowskiej i aktywna jej realizacja jest dziś koniecznością.
• Trwająca w sektorze dyskusja na temat korzyści członkowskich, z uwzględnieniem istniejących wymogów prawnych, jest potrzebna. Z jednej strony w celu poszukiwania nowych rozwiązań w zakresie polityki udziałowej, a z drugiej w celu promowania już istniejących. 

Strategiczna konsolidacja

• Chcemy, aby na łączenia banków zaczęto patrzeć jako na świadome i dobrowolne decyzje strategiczne, zmierzające do poprawy jakości usług i zwiększenia konkurencyjności. Część funkcji, być może istotna, będzie realizowana przez zrzeszenie. Powszechność wdrożeń rozwiązań zrzeszeniowych powinna być standardem, dlatego nadzór wielokrotnie zachęcał banki do wdrażania rozwiązań zrzeszeniowych, które przy wysokim udziale banków zrzeszonych pozwolą uzyskać odpowiednią jakość i efektywność, pozwalając jednocześnie na racjonalizację kosztów po stronie uczestników.
• Choć zdecydowana większość banków spółdzielczych funkcjonuje w ramach zrzeszeń, każdy z nich pozostaje samodzielnym i samorządnym podmiotem gospodarczym. To właśnie organy banku są odpowiedzialne za ocenę, czy bank jest w stanie samodzielnie sprostać kluczowym aspektom działalności bankowej. Banki nie powinny oczekiwać, że ich indywidualne problemy zostaną automatycznie rozwiązane przez struktury zrzeszeniowe. Zwlekanie z podjęciem działań może prowadzić do sytuacji, w której konieczne będzie zaangażowanie narzędzi pomocowych ze strony IPS lub – w skrajnych przypadkach – interwencja nadzorcza ze strony KNF.
• Sektor w ostatnich latach podjął zdecydowane działania zwiększające jego bezpieczeństwo (wzrost wyrezerwowania, czy wzrost funduszy w IPS), jednak obecna, dobra sytuacja ekonomiczno-finansowa sektora, bez presji niespełnienia norm ostrożnościowych, pozwala na kolejne strategiczne kroki, w tym prowadzenie rozważań odnośnie do przyszłości poszczególnych podmiotów.
• Identyfikowane przez nadzór wyzwania wiążą się z zarządzaniem ryzykiem, co często wynika z ograniczeń strukturalnych i organizacyjnych (brak rozdziału funkcji na wszystkich poziomach systemu zarządzania ryzykiem i systemu kontroli wewnętrznej, niewystarczający monitoring portfela kredytowego, nieskuteczna kontrola wewnętrzna) oraz z ograniczonych zasobów kadrowych i eksperckich. 
• Choć banki spółdzielcze działają w ramach wspólnej struktury, w praktyce funkcjonują niezależnie i często konkurują na tych samych rynkach – zarówno o klienta, jak i o pracownika. To sytuacja, która z jednej strony wymaga dojrzałości organizacyjnej i etycznego podejścia w relacjach wewnątrz grupy, a z drugiej być może analizy możliwości szukania synergii w procesie łączeń. W takich przypadkach łączenie się może być nie tylko rozwiązaniem defensywnym, ale realną szansą na poprawę jakości zarządzania i obsługi klientów.
• Wszystkie banki spółdzielcze powinny jednakowo dbać o jakość obsługi i reputację, ponieważ odbiór indywidualnych banków wpływa na postrzeganie całego sektora. Banki, które z różnych przyczyn nie są gotowe, żeby w tej zmianie uczestniczyć, powinny w pierwszej kolejności zastanowić się nad dalszą formułą prowadzenia swojej działalności.
• Rośnie liczba banków, które świadomie identyfikują własne ograniczenia w obszarach takich jak: zarządzanie ryzykiem, w tym przede wszystkim ryzykiem ICT, nowoczesnych technologii, pozyskiwanie kompetentnej kadry pracowniczej. Dla takich banków przemyślane łączenie może okazać się wyborem optymalnym a wręcz strategicznym, nie wymuszonym działaniem ratunkowym, a to istotna różnica z perspektywy zarówno interesu publicznego, jak i klientów i członków banku. Podjęcie decyzji łączeniowej odpowiednio wcześniej, na partnerskich warunkach, umożliwia połączonym bankom odzyskiwanie potencjału strategicznego i dalszy rozwój.